A Empresa do Futuro será resultado de projeções, estratégias e ações condizentes. Vamos tratar neste artigo sobre as escolhas de foco de atuação à luz de um mercado em ebulição, com alvos móveis e produtos sendo criados em velocidade espantosa por startups. É o segundo detrator de transformação de uma organização, de um total de sete que estamos analisando, um em cada artigo.
Quando falamos de foco, não estamos nos referindo apenas a produtos ou serviços específicos, mas sim sobre toda a estratégia de posicionamento competitivo, após a definição de mercados-alvo específicos – que trataremos mais à frente. Não faz sentido escolher como foco aquilo que não se sabe fazer bem. Porém, a grande questão é se o que faço é ainda valorizado, competitivo e disputado no mercado.
Sabemos que empresas intermediárias em uma cadeia, especialmente as empresas industriais que fornecem para outras indústrias, são muito pressionadas por preços menores e competidores. Nosso método para uma avaliação de reposicionamento integra três vetores básicos que respondem até que ponto as empresas fazem ou não suficientemente bem o que se propõem a fazer.
– Análise “make” ou “buy“: estudo que compara de forma estruturada se seria melhor você mesmo fazer o seu produto ou contratar isso de alguém que faz melhor que você. Embora possa parecer incoerente, se alguém fizer melhor do que você, em qualidade ou custo, significa que você precisa se reposicionar e que o seu foco atual não está sendo o mais adequado.
Há vários componentes nessa análise, englobando desde o serviço completo até a entrega ao cliente. Às vezes, o desafio é logístico, outras vezes está na capacidade de fabricação ou aquisição de matérias-primas. Com o suporte de inteligência de mercado, é possível olhar todas as variáveis e chegar a esta conclusão.
– Grau de reconhecimento dos clientes: às vezes, a empresa tem um posicionamento bem estabelecido com clientes, que reconhecem, valorizam e pagam um preço justo pelo produto ou serviço. Este trabalho deve consistir em uma conversa bem estruturada com os clientes, verificando a percepção de valor que possuem e se há necessidade de ajustes para satisfazer ambas as partes;
– Pools de lucratividade: análise que diz respeito ao eixo de oportunidades não exploradas. Com uma análise estrutural da rede de valor, é possível inferir sobre as lucratividades existentes, onde estão e por qual motivo. E, a partir daí, com base nas conclusões das duas análises acima, pensar em reposicionamento de foco, na mesma cadeia.
O processo decisório para a escolha do foco correto pode ser pautado por métodos e técnicas que podemos decompor nas etapas acima, de forma a definir a sua estratégia particular de atuação no mercado. Tudo é uma questão de custo-benefício, sendo este o fator mais importante para 63% do mercado, de acordo com pesquisa que realizamos, o que vale para relações entre empresas e de empresas com consumidores.
Encontrar os clientes corretos, que valorizam o que as empresam podem entregar, no prazo e com a qualidade esperada, é muito importante e, inclusive, tema de uma próxima análise. Também é importante acessar novos mercados rapidamente, com flexibilidade e agilidade, respondendo às demandas que vão surgindo. Quem chega na frente, terá sua vantagem reconhecida.
Não é possível ser bom em tudo no ambiente de hoje. Nas cadeias de valor do futuro, deve-se: alavancar e monetizar naquilo que você é bom; aproveitar os serviços nos quais os outros são bons; ser flexível em servir ou ser servido, dependendo da situação. Com esta flexibilidade, as empresas poderão ter novas fontes de receita, mais opções para atender às expectativas dos clientes e maior flexibilidade para atender todos os clientes.
Fernando Aguirre é sócio de Mercados Regionais da KPMG no Brasil
Thais Balbi é sócia-diretora de Estratégia para Negócios da KPMG no Brasil
