A impactante entrevista de Giorgio Armani ao Financial Times, uma semana antes de sua morte, em 4 de setembro, reacendeu o complexo tema sobre sucessão em empresas geridas por famílias. Ele acentuou que seus planos consistiam em uma transição gradual das responsabilidades que sempre assumiu para aqueles mais próximos dele. Frisou que sua maior fraqueza era estar no controle de tudo, mas demonstrou imensa lucidez ao afirmar que “gostaria que a sucessão fosse orgânica e não um momento de ruptura”.
Este alerta de um dos maiores estilistas de todos os tempos remete ao resultado de recente pesquisa do Banco Mundial, de que apenas 30% das empresas familiares chegam à terceira geração. Destas, entre 15% e 16% conseguem ultrapassar essa marca. Ou seja, a maioria sucumbe antes de se consolidar como verdadeira instituição.
As razões são conhecidas, mas nem por isso menos desafiadoras: apego ao poder, dificuldade em separar papéis familiares e corporativos, incapacidade de reconhecer limites individuais e, sobretudo, a ausência de um planejamento sucessório estruturado. Em outras palavras, o que derruba não é o mercado, mas a própria família.
O planejamento sucessório não deve ser visto como um tabu ou uma ameaça ao fundador, mas sim como uma ferramenta de perpetuidade. É ele que assegura que a transição de liderança dê-se de maneira harmônica, sem rupturas traumáticas, preservando tanto o patrimônio quanto os valores que construíram a reputação da empresa.
Planejar a sucessão é, acima de tudo, um exercício de clareza e transparência. Quando se definem de maneira objetiva papéis, regras e responsabilidades, reduzem-se drasticamente as chances de mal-entendidos e ressentimentos. Famílias que se antecipam nesse processo tendem a criar um ambiente de confiança, no qual herdeiros sabem o que esperar e colaboradores não ficam à mercê de disputas internas.
Outro aspecto inescapável é o fiscal e jurídico. A sucessão improvisada quase sempre vem acompanhada de litígios, pesadas cargas tributárias e desgastes perante órgãos reguladores. Por isso, a utilização de instrumentos adequados, como doações em vida, usufruto, holdings familiares, testamentos e acordos de sócios, é um eficaz escudo de proteção.
Também não se trata apenas de transferir patrimônio ou cargos, mas de se formarem lideranças. A preparação de sucessores exige programas de mentoria, treinamento e um cronograma de transição realista, que vá muito além da mera formalidade documental. Sucessão é processo, não evento.
Por fim, há um ponto muitas vezes negligenciado: a comunicação. Não basta planejar. É preciso compartilhar esse plano com todos os envolvidos. O silêncio abre espaço para desconfiança e conflito, enquanto a conversa aberta permite que as decisões sejam assimiladas como projeto comum e não como imposição.
O planejamento sucessório, portanto, é mais do que um instrumento jurídico. É um pacto de continuidade, que protege a empresa, a família e o legado. Ignorá-lo é correr o risco de transformar em estatística de insucessos um legado que deveria ser uma história de infinitas gerações.
Alberto Zürcher, Caio Schunck e Ana Paula Caiafa são advogados do Zürcher, Caiafa, Spolidoro e Schunck Advogados.
