A sucessão nas empresas familiares representa um dos maiores desafios enfrentados pelo empresariado brasileiro, principalmente em empresas de pequeno e médio porte.
No Brasil, essas empresas representam parcela expressiva da economia, respondendo por grande parte da geração de empregos e pelo fortalecimento de setores produtivos.
Segundo dados do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), cerca de 90% das empresas brasileiras têm origem familiar, mas apenas 30% chegam à segunda geração e menos de 10% sobrevivem à terceira. Essa elevada taxa de encerramento não decorre apenas da viabilidade financeira ou da competitividade de mercado, mas, sobretudo, da ausência de um planejamento sucessório estruturado e de mecanismos de governança capazes de alinhar interesses empresariais e familiares.
O diferencial das empresas familiares está no fato de combinarem dois universos distintos: o corporativo, regido por metas, resultados e competitividade; e o familiar, pautado por laços afetivos, histórias comuns e hierarquias informais. Essa fusão pode ser uma grande força, pois gera coesão e compromisso de longo prazo, mas também pode se transformar em fragilidade quando conflitos pessoais, rivalidades ou expectativas divergentes interferem nas decisões estratégicas.
Assim, é comum que o fundador concentre em si não apenas o comando, mas também o relacionamento com clientes e fornecedores, o conhecimento técnico e a visão estratégica do negócio. Quando não há uma preparação adequada para a sucessão, sua ausência pode deixar lacunas difíceis de preencher, abrindo espaço para disputas internas, fragmentação do capital e, em alguns casos, até a dissolução da sociedade. Nesse contexto, a sucessão não deve se limitar à transferência de propriedade. É essencial que também envolva a preparação de futuros gestores, a definição de um organograma claro e a implementação de regras objetivas para a tomada de decisões.
É importante destacar que, dessa forma, nem todos os herdeiros têm interesse ou aptidão para liderar, e a nomeação de pessoas despreparadas pode comprometer a competitividade da empresa. Por isso, é fundamental pensar na sucessão como um processo gradual, que combine medidas jurídicas e administrativas com uma estratégia de governança.
Entre os instrumentos disponíveis, o testamento se destaca como ferramenta que vai muito além de um simples ato de última vontade, uma vez que permite ao fundador disponha de até metade do seu patrimônio (a parte disponível, respeitando a legítima dos herdeiros necessários) e defina, de forma juridicamente vinculante, quem assumirá o comando, sob quais condições e com quais limitações.
No campo empresarial, o testamento pode incluir critérios para escolha do sucessor, como experiência prévia, formação acadêmica ou tempo de atuação na empresa, além de impor cláusulas restritivas para proteger quotas ou ações contra venda, penhora ou comunicação ao cônjuge.
Em síntese, o testamento, no contexto das empresas familiares, cumpre uma dupla função: (i) a função clássica de disposição patrimonial, ordenando a partilha de bens e direitos; e (ii) a função estratégica de regulação da sucessão de poder, definindo, de forma juridicamente vinculante, quem e como assumirá o comando da empresa. É essa segunda função que eleva o testamento a um verdadeiro instrumento de continuidade empresarial, permitindo que a transição de liderança seja planejada e alinhada à visão estratégica do fundador.
Por essa razão, sua elaboração deve ser feita com antecedência e em um momento de estabilidade, com o suporte de profissionais especializados que possam conciliar a técnica jurídica com a compreensão das complexas relações familiares e societárias. Um testamento mal estruturado, ou que ignore os limites legais, pode comprometer todo o planejamento, gerando litígios, desestabilizando a governança e, em casos extremos, inviabilizando a própria sobrevivência da empresa.
A título de elucidação, um exemplo emblemático e amplamente divulgado no Brasil é o caso da família Safra, que enfrentou uma intensa disputa sucessória após o falecimento do banqueiro Joseph Safra. Em julho de 2024, enfim as partes chegaram a um acordo, pondo fim a uma controvérsia global sobre seu testamento de cerca de US$ 25 bilhões: o filho Alberto concordou em se desinvestir do Grupo J. Safra e seguir com seus empreendimentos por meio de sua empresa, a ASA, de forma amigável e extrajudicial, com a devida reorganização no controle societário do Banco Safra.
Portanto, mais do que um ato formal, o testamento empresarial deve ser entendido como um pilar de governança e de proteção do legado. Quando aliado a outros instrumentos, como protocolos familiares, acordos de sócios e estruturas societárias adequadas, ele transforma o momento de sucessão em uma transição ordenada, preservando o patrimônio, a cultura organizacional e a competitividade.
Assim, para empresas familiares que desejam superar a barreira da sucessão geracional e manter-se sólidas no longo prazo, o uso consciente e planejado do testamento deixa de ser apenas recomendável e se torna essencial.
Giovanna Spatti Rossagnesi é mestranda em Direito empresarial pela FACAMP, especialista em Direito Contratual pela Faculdade CERS, pós-graduada em Direito Corporativo e Compliance pela Escola Paulista de Direito e advogada no Granito Boneli Advogados.
